程序代写案例-S1
时间:2022-05-25
Gamain Group旗下本科品牌
精培教育
⻔店地址:3Mooltan Avenue, Macquarie Park⼀楼商铺,学校步⾏ 6分
钟
⻨ 考 瑞 本 科 /预 科 课 程 领 跑 者
【MGMT1002】
课上使⽤课件
Class one
【Week 1 – Week 2】
2022 S1
Tutor:Edison
本科部 1号管家微信 本科部 2号管家微信
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Week 1Management, Managers, & Managing
1. What is management?
The pursuit of organisational goals efficiently and effectively by integrating the work of
people through planning, organising, leading, and controlling the organisation’s resources.
The actor art of managing: getting things done through people.
充分的利⽤组织资源来有效率的实现组织⽬标。
哪些是组织资源呢?包括企业内的员⼯,⼀些其它的有形企业资产(如桌椅,电脑,
打印机,写字楼,办公室等等)和资⾦。组织资源还包括⼀些⽆形的资产(如知识产
权)。
如何利⽤这些资源呢?通过 4个部分:planning, organising, leading, and controlling
2. Efficiency versus effectiveness:
他们是衡量组织绩效和⼯作表现的两个标准
Efficiency:侧重于速度
Effectiveness:侧重于质量
3. Functions of Management
管理通常都是从这四个⽅⾯来展开(整个这⻔课都是围绕着四个⽅⾯去展开的)
计划:设定⽬标,决定如何去做,如何去实现它们。
组织:安排任务进⾏的先后顺序,使⽤哪些资源,使⽤多少资源,安排多少⼈去做,
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每个⼈的分⼯如何,⼈⼒资源和其它资源如何协调。
领导:如何激励员⼯(员⼯激励的⽅法…….)
控制:监督团队的表现,评估组织的表现,⽐较设⽴的预期⽬标与实际结果是否
有差距。
4. Management levels and areas
管理结构通常有两种表达⽅式,⽔平与垂直。
垂直:按等级分
⽔平:按功能分
不同等级或者不同部⻔的管理者对于知识的需求是不同的,例如⾼等级的管理者更多
的是需要处理与⼈相关的事物,因此他们需要更多 people management skills,⽽低级管
理者更多的需要是专业知识。
5. Dynamics of Managing
Mintzberg’s key findings that characterise the dynamic of ‘managing’
• The unrelenting pace of managing
• The brevity and variety of its activities in the context of the fragmentation and
discontinuity of the job
• The favouring of informal and verbal forms of communication
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这个部分是说管理的⼀些环境现状,管理是⼀个动态的过程,不是⼀尘不变的
例如,管理者经常⾯对许多不确定的情况,需要处理突发事件。管理者需要交流能⼒
(语⾔交流,⾮语⾔交流),通过不同的交流⽅式与员⼯和客户交流。
6. What do managers do?(主要的职责)
• Interpersonal Roles:管理⼈
• Informational Roles:管理信息
• Decisional Roles:做决策
7.杰出的经理
•有效率•是优秀的决策者•需求很⾼•对⼯作做得很好的称赞•善于反思•是⼀个好的倾听
者•不怕做出艰难的决定•以绩效为导向•是⼀个好的沟通者•是终身学习和快速学习者•
⾸先照顾员⼯,其次是利润•快速取得成果•富有同情⼼•为员⼯创造空间展示其做好⼯
作的能⼒•提供⽀持和反馈•具有正直和⾼尚的道德•客户⾄上•富有创造⼒和创新精神•
是出⾊的团队合作者•分析和批判性思考•直觉•以身作则
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8.需要出⾊的技能 The skills needed to be exceptional
技术能⼒:在专业领域中需要特定的⼯作知识
概念能⼒:具有分析思维能⼒,能够为整个组织创建⽬标,能够为企业发展制定
计划和战略,能理解各个部⻔和员⼯如何协同⼯作等等。
⼈际关系技巧:激励员⼯,处理员⼯⽭盾,能够积极有效的和员⼯沟通。
不同等级的管理需要的技能的⽐重是不同的,⾼层:更多的是处理⼈际相关的能⼒。
底层:更多专业技能。
9.
10. Challenges that managers face
• Managing for competitive advantage如何管理,维持,发展组织的竞争优势
• Managing for diversity管理多样性(如何管理多样化的产品,多样化的服务,多样化
的管理⽅式,多样化的企业战略,多样化的市场环境变更)
• Managing for globalisation全球化(全球化带来新的市场竞争环境,更多的竞争者相
⽐从前)
• Managing for information technology管理信息和技术(信息时代,如何管理数据,如
何管理和应⽤新的科技,管理企业的计算机设备防⽌⽹络攻击和⿊客)
• Managing for ethical standards道德(如何发展企业的社会责任,成为⼀个有积极社会
形象的公司)
• Managing for sustainability可持续化(企业的可持续化发展)
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• Managing for your own happiness and life goals(管理者如何平衡⾃⼰的⼯作和⽣活,
管理者如何激励和⿎励员⼯并保障他们的福利)
11. Historical views of management
下⾯的部分主要说了⼀些传统的管理概念:(这些传统的管理理念对于现代化的管理依
然起到了积极的作⽤)
• Scientific management (Frederick Taylor and Lillian and Frank Gilbreth):强调对⼯
作⽅法进⾏科学研究以提⾼⽣产⼒;研究任务的每个部分;选择具有适当能⼒的
⼯⼈;给⼯⼈提供培训和激励措施;使⽤科学原则来计划⼯作⽅法
• Administrative management(Henri Fayol):⾏政管理 -系统化管理⾏为,确定管理
的四个职能(规划-组织-领导-控制);关注管理整个组织,⽽不仅仅是个⼈⼯作
(管理具有整体观念,不是⽚⾯的从某个⽅⾯进⾏,⼤局观)。
Behavioural–Emphasis on understanding human behaviour(理解员⼯的⾏为)
• Human relations movement : Proposes that better human relations increases
productivity; (更好的管理员⼯有助与企业的⽣产⼒提⾼以及有助于企业的
⻓远发展)
Maslow’s Hierarchy of Needs;
Theory X
Theory Y
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Quantitative -Applies quantitative techniques to management
• Management science
• Operations management:Applies quantitative techniques to management (Use of
science-based rational tools to improve decisions and planning)——>例⼦:BA, BD—
—>提⾼决策效率和可靠性
通过数据的⽅式来进⾏管理,是现如今最流⾏的管理⽅式,例如 Big Data,商业分析
——>通过数据来制定企业战略,改善企业运营,从⽽提⾼⼯作效率和⽣产⼒。
Week 2Leading and managing effective teams
1. Teams和 Group是两个完全不同的概念
2. teams
• Two or more people
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• Exist to fulfill a purpose
• Interdependent: interact and influence each other
• Mutually accountable for achieving common goals
• Perceive themselves as a social entity
团队的概念:
⼈数超过两个
存在⼀个需要实现的共同⽬标
组员相互依靠相互影响
需要共同努⼒来取得共同的⽬标
(凝聚⼒强)。
3. Groups
• Exist for the benefit of their members为利益⽽存在
• No interdependence or organisational goal
⼩组与团队是不同的概念,⼩组的概念是:
⼩组通常因为利益⽽存在
⼩组成员不⼀定是相互依靠的
每个⼩组成员都可能在⼼⾥有⾃⼰的⽬标(⽐如做⼩组作业,A 想得 HD,B 只想
PASS,那么由于⽬标的不同⽽导致这两个⼈对待任务的态度截然不同。⽬标的不统⼀
往往会降低团队的表现,还容易造成组内冲突)。
(凝聚⼒不强)
4. Groups and teams(⽐较)
• Group (formal and informal) – two or more freely acting individuals who share
collective norms, collective goals and have a common identity•团体(正式和⾮正
式)–两个或更多⾃由⾏动的⼈,他们具有共同的准则,集体的⽬标并具有共同
的身份(group定义)
• Team – small group of people with complementary skills who are committed to a
common purpose, performance goals and approach for which they hold themselves
mutually accountable•团队–⼀⼩部分具有互补技能的⼈,他们致⼒于共同的⽬标,
绩效⽬标和⽅法,⽽他们必须对此相互负责(Team定义)
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不同点:
(1)Team以集体为单位,group以个⼈为单位
(2)Team成员会共同计划,合作,决策;Group成员之间只是单纯的分享以下信息。
(3)Team专注于团队的⽬的共同⽬标;Group专注于个⼈的⽬标
(4) Team成员之间通常具有互补的技能;⽽ Group成员不⼀定有互补的技能
5. Teams
Advantages:
• Make better decisions, products, & services
• Better information sharing
• Increase motivation & engagement
Disadvantages:
• Individuals better &/or faster on some tasks
• Social loafing
• Conflict
以下的第六点和第七点主要是在说⼀种团队的分类⽅法,团队可以分为成员之间职能
相互冲突的团队(所有成员可能在做相同的事情,例如篮球队所有成员都在打篮球,
在做相同的事情)以及团队成员职能并不相互排斥的团队(成员在做不同的事情,⼀个
项⽬开发团队,有些⼈负责做⼴告,有的负责⽣产,有的负责销售)。只要看看有印象
就好。
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6. Mutual exclusive teams(了解⼀下即可,TEAM成员之间职能相互冲
突的三个类型的 TEAM)
职能相互冲突:每个成员可能在做相同的事情
• FIXED POSITION TEAM –People play on a team–fixed positions they never leave –
work “in series” (Drucker, 2009) •固定职位团队–⼈们在团队中扮演固定职位”(Drucker,
2009年)
• PARALLEL TEAM –People play as a team (as in football or an orchestra) –work “in
parallel” (Drucker, 2009) •平⾏团队–⼈们作为团队合作(如在⾜球或乐队中)–“并⾏”
⼯作(德鲁克,2009年)团队成员需要⼀起同时做什么事情,事情才能开展下去
(篮球队,⾜球队,要所有成员⼀起⽐赛才能开展下去)
• INNOVATIVE TEAM –People play as a “tennis doubles” team –primary positions –work
as one ‘covering’ for each other; only the team "performs"; individual members
"contribute." (Drucker, 2009) •创新团队–⼈们扮演“⽹球双打”团队–主要职位–彼此“遮
盖”;只有团队“表现”;个⼈成员“贡献”。(德鲁克,2009年)(只要两个⼈相互配
合的亲密⽆间才能赢得⽐赛)
7. Types of teams that are not mutually exclusive(团队成员职能并不相互
排斥的团队)(了解即可)
每个⼈在做不同的事情
例如 Problem-solving team:⼈们可能来⾃不同的部⻔,有着不同的技能,它们相互
配合来解决问题。
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8. Ways to empower self-managed teams
empower授权是⼀种很好的员⼯激励⽅式,它的意思是给员⼯⼀定的⾃主决策的
权⼒
管理者让团队成员对⾃⼰的⼯作负责,允许他们设定团队⽬标,让他们解决⾃⼰
的问题。
遇到⼀些突法情况成员可以⾃主的去解决,提⾼问题解决的效率,提⾼整个企业
的⼯作灵活性。
⼀个授权的团队,员⼯⼯作满意度会提⾼,员⼯会觉得有在为⾃⼰⼯作的感觉。
授权的团队的前提是员⼯需要经过良好的培训,员⼯具备良好的知识和技能。
要想创建⼀个有效的,有⽣产⼒和创造⼒的团队,团队领导需要适当的授权给员⼯
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9.团队的分类
• Advice teams: Broaden information base for decision-making提供信息给另⼀个团队,
帮助另⼀个团队做决策
• Production teams: Day-to-day operations
• Project teams: Problem solving(项⽬团队处理某个特别的项⽬,⽐如企业决定开发
⼀个新的⼿机 APP,那么处理这个项⽬的团队就是⼀个项⽬团队)
• Action teams: Specialised tasks处理专⻔的事物
10. Life Cycle of Teams
团队的组成步骤:
(1) Forming:
在团队的成⽴或者创建阶段要完成团队⽅案的勾画和其他准备⼯作,⼀般要花费⼏个
⽉的时间。在这个阶段,⾸先要考虑团队的定位问题,形成团队的内部结构框架,这
就需要明确以下问题:(1)是否需要组建这⽀团队?(2)要创建⼀个什么样的团队?(3)团队
的主要任务是什么?(4)团队中应该包括⼀些什么样的成员?(5)如何进⾏团队的⻆⾊分
配?(6)团队的规模控制在多⼤?对这些问题,创建者必须拿出⼀个明确的规划来。其次
要建⽴起团队与外界的初步联系,这包括:(1)建⽴起团队与组织的联系;(2)确⽴团队
的权限;(3)建⽴与团队运作相适应的制度体系,如⼈事制度、考评制度、奖惩制度等;
(4)建⽴团队与组织外部的联系与协调的关系,如建⽴与企业顾客、企业协作者的联系,
努⼒与社会制度和⽂化取得协调等。这⼀阶段结束时,团队的每个成员都应该清楚本
团队能够达到的愿景。
(2) Storming
团队成员在熟悉之后开始逐渐表现出⾃⼰的感受,同时也会表现出拒绝和不满,从⽽
给团队⼯作带来“动荡”或冲突。如果冲突不能够及时解决或冲突进⼀步扩散或升级,
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那么即使是⼩的⽭盾或冲突,也可能酿成整个团队的动荡。震荡阶段的问题:震荡阶
段的团队可能有以下表现:(1)团队成员们的期望与现实产⽣脱节,出现不满情绪;(2)
有挫折感和焦虑感,对团队⽬标能否完成失去信⼼;(3)团队中⼈际关系紧张,冲突加
剧;(4)对领导权不满,当出现问题时,个别成员甚⾄会挑战领导者;(5)组织的⽣产⼒
持续遭受打击。
(3) Norming
经过⼀段时问的震荡,团队开始逐渐⾛向稳定和成熟。在这个阶段,团队成员产⽣了
强烈的团队认同感和归属感,团队表现出⼀定的凝聚⼒。团队成员的⼈际关系由分散、
⽭盾逐步⾛向凝聚、合作,彼此之间表现出理解、关⼼和友爱,并再次把注意⼒转移
到⼯作任务和团队⽬标上,关⼼彼此的合作和团队的发展,并开始建⽴⼯作规范和流
程,团队的⼯作特⾊逐渐形成,成员们的⼯作技能也有所提⾼。
(4) Performing
团队在⾼产阶段的表现如下:(1)团队成员具有⼀定的决策权,⾃由分享组织的信息;
(2)团队成员信⼼强,具备多种技巧,能协⼒解决各种问题;(3)团队内部采⽤⺠主的、
全通道的⽅式进⾏平等沟通,化解冲突,分配资源;(4)团队成员有着成就事业的⾼峰
体验,有完成任务的使命感和荣誉感。总的来说,在这个阶段所有的成员都向着共同
的⽬标奋⽃,互相⿎励,头脑⻛暴。
(5) Adjuring
随着⼯作任务的完成,很多团队都会进⼊调整阶段。对团队⽽⾔,可能有以下⼏种结
局:1团队解散:为完成某项特定任务⽽组建的任务型团队会伴随着任务的完成⽽解
散。在这⼀阶段,团队成员的反应差异很⼤,有的很乐观,沉浸于团队的成就中;有
的则很伤感,惋惜在团队中建⽴的合作关系不能再继续。团队休整:另⼀些团队,如
⼤公司的执⾏委员会在完成阶段性⼯作任务之后,会开始休整⽽准备进⾏下⼀个⼯作
周期,此间可能会有团队成员的更替,即可能有新成员加⼊,或有原成员流出。团队
整顿:对于表现差强⼈意的团队,进⼊休整期后可能会被勒令整顿,整顿的⼀个重要
内容就是优化团队规范。
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11. Building Effective Team(⾮常开放性)
对于其中的最终要的三点我详细的写了⼀些东⻄,可以辅助⼤家理解如何构建⼀个有
效的团队,这是⼀个⾮常开放的题⽬,所以⼤家可以凭经验来回答在考试中。
如何建⽴有效的团队:
1-团队多样性(丰富的创造⼒)
成员之间以不同的价值观,个性,经验,⼈⼝统计和⽂化的形式存在的团队多样性可
能会给团队流程带来重⼤挑战。团队越⻬声,成员之间越相似,越容易管理关系。随
着团队多样性的增加,成员之间⼈际关系的复杂性也随之增加。但是随着并发症的出
现也带来了特殊的机会。种类更多的团队(成员之间具有更多多样性的团队)拥有更
多可⽤的想法,观点和经验,可以为解决问题和执⾏任务增加价值。在团队合作中,
就像在整个组织中⼀样,多样性课⾮常清楚。重视成员多样性并妥善管理将有很多收
获。流程挑战是最⼤化团队多样性的优势,同时最⼤程度地降低其潜在劣势。在国际
上,研究表明,⽂化上不同的⼯作团队⽐⽂化上相同的团队更难于学习如何良好地合
作。他们倾向于在早期合作中更加挣扎。但是,⼀旦成功解决了流程挑战,多样化的
团队最终将⽐同类团队更具创造⼒。
2-凝聚⼒-成员被吸引并被激励成为团队成员的程度。(凝聚⼒可以象征⼩组成员对⽬
标的共识程度,和共同努⼒实现⽬标的可能性)
增强凝聚⼒的准则:
就团队⽬标达成共识
增加会员同质性
增加成员之间的互动
减少团队规模
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奖励团队⽽不是个⼈结果
提供与其他团队的物理隔离。
3-规范(有效的管理团队,奖励,惩罚,制定规章制度,招募)
规范是团队成员应有的⾏为。这是指导员⼯⾏为的“规则”或“标准”。违反时,可以通
过谴责和其他制裁措施来执⾏规范。在极端情况下,违反规范可能导致某个成员被团
队开除或被其他成员社交排斥。绩效准则⾮常重要,它定义了团队成员应努⼒⼯作的
⽔平和绩效。它可能对团队绩效和组织⽣产⼒产⽣正⾯或负⾯影响。
由于团队的规范很⼤程度上取决于其成员的集体意愿,因此经理或指定的领导者很难
简单地决定采⽤哪种规范。相反,有关的经理或团队负责⼈必须帮助和⿎励成员制定
⽀持组织⽬标的规范。
有关建⽴积极规范的准则如下:
领导发挥积极的榜样作⽤。
通过奖励加强期望的⾏为。
通过绩效评估和定期反馈来控制结果。
培训和定向新成员以采⽤期望的⾏为。
招募并选择表现出所需⾏为的新成员。
定期召开会议,讨论进度和改进⽅法。
使⽤团队决策⽅法达成协议。
以下的 12点,13点和 15点是 PPT上你们课上的⽼师在上⾯这个图中的四个部分。分
别是合作和信任,团队凝聚⼒,以及 roles and norms。⼤家可以简单的阅读⼀下,⾮
常好理解,其中凝聚⼒和规范在上⾯我已经详细写了,因此可以重点看我写的东⻄,
因为⽐较具体。
12. Cooperation and trust
Cooperation (collaboration): ‘we need to systematically integrate our effort’;When
the efforts of individuals are systematically integrated to achieve a collection objective
合作(collaboration):“我们需要系统地整合我们的努⼒”;当个⼈的努⼒被系统
地整合以实现集体⽬标时
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Trust: ‘we need to have reciprocal faith in each other’;Reciprocal faith in others’
intentions and behaviours•信任:“我们需要相互信任”;对他⼈的意图和⾏为相互信
任
13. Why and how to enhance team cohesiveness
• What is cohesiveness? •什么是凝聚⼒?
– Team/group cohesiveness is the degree to which members are motivated to remain in a
group and share the groupʼs goals
团队/团队的凝聚⼒是指⼩组成员⼀直保持着⼀种团队⼯作的动⼒,并⼀直分享团队⽬
标,共同努⼒实现⽬标
• Why do we need to enhance cohesiveness in teams?为什么我们需要增强团队的凝聚
⼒?
– Highly cohesive teams perform better –具有⾼度凝聚⼒的团队表现更好
• How do we enhance cohesiveness in teams?我们如何增强团队的凝聚⼒?
– Use specific strategies (e.g. keep teams small; recognise contributions, recognise success,
etc.) 使⽤特定策略(例如,保持团队规模⼩;互相⿎励,互相关⼼,互相帮助)
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14. Size: small or large teams
⼩规模的团队,成员之间的互动更密切,彼此更加信任。不⾜是,缺乏资源,缺乏创
新,可能⼯作任务分配不均匀。
⼤规模的团队,更多的资源,充⾜的 idea。不⾜是,成员缺乏互动,缺乏信任,懒惰
15.什么是团队中的 Roles & Norms
Roles (⼀个成员在团队中所起到的作⽤是什么,什么职位,需要解决哪些事情)
• A socially determined expectation of how an individual should behave •对个⼈应
如何表现的社会期望
• Task & maintenance roles •任务和维护⻆⾊
Norms规范
• General guidelines that team members follow团队成员遵循的⼀般准则
• Need to be enforced需要执⾏
16. Social loafing
People expend less effort working in a team than if working alone
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Higher when individual performance is hidden or difficult to distinguish from the
performance of others.
Less prevalent when the task is interesting (more motivated by the work itself)
与团队合作相⽐,⼈们花费更少的精⼒在团队中
当个⼈表现被隐藏或难以与他⼈的表现区分开时,惰性的表现会更⾼。
当任务有趣时,不那么普遍(由⼯作本身激发)
⼈多了就会出现惰性,推卸责任,想偷懒,指望别⼈去做事
17. Managers as team-builders
• Within their units, managers build and maintain their teams. This involves•经理在其单位
内建⽴和维护团队。
• Bonding people into cooperative groups使⼈们融⼊⼩组
• Resolving conflicts within and between these groups so that they can get on with their
work解决这些⼩组内部和之间的冲突,以便他们继续⼯作
• Stepping beyond the authority (controlling) to intercede in situations and coordinate
activities responding to the need for contact or human intervention (Mintzberg,2009,pp.67-
68)超越权限(控制)来介⼊情况并协调活动以响应接触或⼈为⼲预的需要(控制⼩
组的⼯作过程,促使⼩组各部分协同合作,⼲预⼀些表现不佳的现象)
解释:管理者是⼀个团队的构建者,管理者要帮助所有⼩组成员融⼊团队,促进组员
之间的交流,解决⼩组之间的⽭盾,管理者通过个⼈的能⼒,合理的利⽤每个组员的
⻓处,提升⼩组成员之间的合作,从⽽提升⼩组的⼯作效率,最后实现团队⽬标。
18. Conflict
Conflict – Process in which one party perceives that its interests are being opposed or
negatively affected by another party •冲突–⼀⽅认为⾃⼰的利益,受到另⼀⽅反对
或消极影响的过程(团队冲突的定义)
团队间的冲突不可避免,冲突有利有弊
Functional conflict – Benefits the main purposes of the organisation and serves its
interests功能冲突 –有利于组织的主要⽬的并服务于组织的利益(Marketing, AD,
HR, AC,这些组织中的部⻔,在职能上看他们的作⽤是相互冲突的,但是实际上
正因为这些不同的职能部⻔的存在,分别为企业的正常运营提供了积极的帮助)
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Dysfunctional conflict – Hinders the organisation’s performance or threatens its
interests功能失调的冲突 –妨碍组织的绩效或威胁其利益(例如之前提到过的⼀
例⼦,在⼩组作业中,由于不同的⼈有不同的期望和⽬标从⽽导致的冲突,这是
不利的冲突)
有利的冲突(Functional conflict),提⾼组织的表现
不利的冲突(Dysfunctional conflict),降低组织绩效
19. Causes of conflict
Scarce resources稀缺资源(争夺资源,例如争者做领导)
Faulty communication通讯错误
Perceived differences感知差异(每个⼈不同的理解)
Environment环境(⽣⻓环境,教育背景,⽂化背景)
Health健康
20. Conflict in Organisations
Vertical conflict - Hierarchical (上级和下级之间的冲突)
Horizontal conflict - Same level (peers)(不同部⻔之间的冲突)
Staff–line conflict - Different job activities (不同的⼯作职位,就有可能产⽣冲突,
最简单的例⼦,警察和⼩偷,他们天⽣就有冲突)
Role conflict - Misunderstandings over tasks(由于员⼯不明⽩⾃⼰的职责⽽产⽣冲
突)
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21. Three kinds of conflict
Personality conflict (性格不同产⽣冲突,例如有些⼈喜欢提前完成作业,有些⼈
喜欢在 deadline前做,那么当这两个⼈在⼀起做⼩组作业就会产⽣冲突)
• interpersonal opposition based on personal dislike, disagreement or differing styles
•基于个⼈不喜欢,意⻅分歧或⻛格不同的⼈际对⽴
• Personality clashes, competition for scarce resources, time pressure,
communication failures •⼈格冲突,对稀缺资源的竞争,时间压⼒,沟通失败
Intergroup conflicts组间冲突(领导偏爱某个员⼯,从⽽导致赏罚不分明 /⼩组成
员有不同的⽬标(之前提到的))
• inconsistent goals or reward systems, ambiguous jurisdictions, status differences •
⽬标或奖励制度不⼀致,管辖权不明确,地位差异
Multicultural conflicts跨⽂化冲突(中国⼈说话⽐较委婉,外国⼈⽐较直接)
• success or failure, when business is being conducted across cultures, arises from
dealing with differing assumptions about how to think and act •在跨⽂化开展业务
时,成功或失败源于处理有关如何思考和采取⾏动的不同假设
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22. 5 conflict handling styles
这⾥列举了 5中解决冲突的⽅式,这五种解决冲突的⽅式是根据两个维度去区分的,
⼀个是关⼼他⼈,⼀个是关⼼⾃⼰。也就是说,⼀种解决冲突的⽅法是从个⼈的⻆度
出发,另⼀种是从他⼈的⻆度出发。当然解决冲突最佳的⽅式是“共赢”!!!!综合考虑
他⼈和⾃⼰,解决问题。
23. Fostering conflict?!?培育冲突
Spur competition among employees促进员⼯之间的竞争
Change the organisation’s culture and procedures改变组织的⽂化和程序
Bring in outsiders for new perspectives引⼊局外⼈以获取新观点
Use programmed conflict使⽤程序化冲突
• Devil’s advocacy魔⻤的拥护
• Dialectic method辩证法
解释:这段的内容就是说冲突的积极⼀⾯。例如可以促进员⼯之间的良性竞争,促进
企业的⾰新,获得⼀些新的观点和理念,促进企业的多样化发展等等
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24. Team Learning
4 dimensions
Engage in dialogue and discussion参与对话和讨论
Collective intelligence集体智慧
Innovative and coordinate action创新和协调⾏动
The ability to ‘play together’ “⼀起玩”的能⼒
解释:这个图和这部分想表达的内容是,⼀开始⼀个⼩组内会产⽣不同的想法,⼩组成
员通过对话会发现这些冲突在哪⾥,⼩组经过有效的讨论后会形成⼀个⼀致的决定,
并产⽣共同的认识和承诺。也就是说⼀个团队⼯作其实是⼀个集体学习的过程,在团
队合作中,⼩组成员不断磨合,整个团队共同成⻓,最后取得胜利,实现团队⽬标。
版权声明
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